Business: Toyota au «régime start-up» pour gagner en dynamisme

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BusinessToyota au «régime start-up» pour gagner en dynamisme

Le grand patron Akio Toyoda en est convaincu: si son groupe est retombé au 3e rang mondial, c'est parce qu'il est trop «inerte». Ça va changer!

par
Philippe Clément
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Fan de technologie et de compétition, Akio Toyoda est prêt à tourner le dos au passé pour relancer Toyota dans la course au leadership mondial.

Fan de technologie et de compétition, Akio Toyoda est prêt à tourner le dos au passé pour relancer Toyota dans la course au leadership mondial.

Toyota/ DR
Elle est arrivée, juste à temps pour Noël. Imaginée à Francfort, mise au point à Namyang et testée sur le Nürburgring, la Hyundai i30N est dans les garages suisses. Son bloc 2 l turbocompressé délivre 275 ch sur le train avant. Son prix a été fixé à 36990 fr., pack Performance compris. Vous en voulez plus? Vous pouvez lui rajouter le pack N-Exclusive (assistants de sécurité, volant chauffant, intérieur cuir, sièges AV chauffants, aide au parcage, caméra de recul, GPS, etc.) à 4910 fr.

Elle est arrivée, juste à temps pour Noël. Imaginée à Francfort, mise au point à Namyang et testée sur le Nürburgring, la Hyundai i30N est dans les garages suisses. Son bloc 2 l turbocompressé délivre 275 ch sur le train avant. Son prix a été fixé à 36990 fr., pack Performance compris. Vous en voulez plus? Vous pouvez lui rajouter le pack N-Exclusive (assistants de sécurité, volant chauffant, intérieur cuir, sièges AV chauffants, aide au parcage, caméra de recul, GPS, etc.) à 4910 fr.

DR/LMD
Le Japon n'en finit pas de trembler sous les coups de boutoir des scandales à répétition. Après les airbags défectueux de Takata et les aciers truqués de Kobe Steel, voici que Mitsubishi Materials, fournisseur de pièces pour Mitsubishi, annonce qu'il suspecte deux de ses filiales: Mitsubishi Cable Industries aurait falsifié les données de spécification de joints en caoutchouc utilisés dans l'aviation et dans l'industrie automobile, tandis que Mitsubishi Shindoh aurait trafiqué les données de pièces métalliques.

Le Japon n'en finit pas de trembler sous les coups de boutoir des scandales à répétition. Après les airbags défectueux de Takata et les aciers truqués de Kobe Steel, voici que Mitsubishi Materials, fournisseur de pièces pour Mitsubishi, annonce qu'il suspecte deux de ses filiales: Mitsubishi Cable Industries aurait falsifié les données de spécification de joints en caoutchouc utilisés dans l'aviation et dans l'industrie automobile, tandis que Mitsubishi Shindoh aurait trafiqué les données de pièces métalliques.

DR/LMD

L'anecdote date d'il y a cinq ans. En voyage en Corée du Sud pour visiter les infrastructures de productions de Hyundai, on s'est retrouvé assis à côté d'un ingénieur allemand récemment embauché par la marque. «Avant, je travaillais chez Toyota, mais ici le challenge est beaucoup plus stimulant.» Parce qu'il préférait le kimchi et le bulgogi aux sushis? Que nenni: «La différence vient de la culture d'entreprise!

Chez Toyota, quand tu as une idée, le temps de validation est tel que, même si elle est excellente, elle est dépassée quand elle est acceptée. Si elle l'est… Parce qu'elle doit recevoir l'aval de ton chef direct, celui du chef de département, puis elle monte à la direction. Chez Hyundai, c'est l'inverse! On lance dix idées qui passent en stade de production. Sur ces dix idées, peut-être que deux se révéleront mauvaises.

Elles seront corrigées, ou abandonnées. Elles entraîneront des pertes? Tant pis! Parce que, sur les huit qui restent, six sont tellement bonnes qu'elles déboucheront sur des progrès qui nous font avancer. Ça peut être une solution technique, une idée d'amélioration du processus de production, ou un nouveau truc de design: peu importe! On essaie, on fonce et on avance!»

Lente érosion

Une simple anecdote? Pas vraiment: depuis, Hyundai s'est solidement établi à la cinquième place du classement mondial des constructeurs en termes de ventes de véhicules. Tandis que Toyota, longtemps numéro un, a glissé à la troisième place, devancé par Renault-Nissan-Mitsubishi, qui vient de ravir la pole position au Volkswagen Group.

Une lente érosion qui a alerté jusqu'à Akio Toyoda en personne. Le tout-puissant shogun qui préside aux destinées de la Toyota Motor Corporation en a tiré les conséquences: il ambitionne ni plus ni moins de révolutionner la culture de son entreprise. L'idée? Que le bœuf redevienne grenouille. Ou, si vous préférez, que le géant industriel retrouve une âme de start-up, pour regagner en réactivité et en créativité. Un pari fou? Pas tant qu'il n'y paraît.

Depuis août, ceux qui suivent l'évolution de Toyota ont pu noter quelques investissements «étranges», des millions investis dans des start-up comme Giftee (un logiciel style Twitter), Nightley (services en ligne) ou Ateam (développeur d'application de jeu, services Internet et e-commerce), qui couvrent des secteurs allant du marketing online à la cybersécurité.

«Small is powerful»

Tombé sur la tête, Toyota? Que nenni, encore une fois. C'est exactement la stratégie du patron: à force de s'agrandir, Toyota s'est «calcifiée» et se retrouve engoncée, incapable de réagir en s'adaptant à la vitesse d'évolution et de diversification de la technologie qui sous-tend le monde industriel actuel. Et Akio Toyoda veut que ça change! Vite. Il veut que de géant statique, Toyota redevienne une petite structure polymorphe capable de muter rapidement en fonction des nouveaux challenges qui se présentent.

L'idée de base est simple: éclater la structure totale en plusieurs entités indépendantes et faire appel à des aides externes, à des sous-traitants et à des partenaires capables d'agir comme autant de substrats aptes à apporter de nouvelles forces. Un peu ce qu'a parfaitement réussi… Mazda, depuis sa séparation d'avec Ford.

Une façon aussi, pour ce grand fan des nouvelles technologies, de calquer le modèle des start-up remuantes de la Silicon Valley. Parce que le défi ultime, désormais, n'est pas de produire en masse quelques milliers de voitures de plus que ses concurrents directs. Les nouveaux challenges s'appellent intelligence artificielle, services online, conduite autonome, analyse de «big data» ou transmissions électriques. Autant de domaines dans lesquels l'expertise d'un constructeur mainstream atteint vite ses limites.

«Nous devons désormais utiliser des technologies qui n'appartenaient pas au monde automobile avant, déclarait ainsi le président de Toyota, Takeshi Uchiyamada. C'est désormais une course contre la montre en matière de haute technologie. En ce sens, nous allons nous efforcer de travailler en partenariat avec des compagnies qui possèdent les compétences adéquates dans ces domaines.»

Travailler ensemble

Un avis renforcé par le big boss, Akio Toyoda. «Nous étions devenus trop grands pour être capables de répondre rapidement aux changements qui se produisent dans l'environnement de notre business. Plutôt que de vouloir à tout prix être capables de tout faire nous-même, renforçons notre compétitivité en nous adjoignant les services des bons partenaires.»

Les premiers signes concrets? En septembre, Toyota a signé une joint-venture avec Mazda pour développer des véhicules électriques. Et il compte sur l'appui de… BMW pour l'aider à développer la nouvelle version de sa sportive Supra.

Tout cela ne signifie pas que Toyota abandonne ses propres programmes de développement, tant s'en faut. Mais le temps est terminé où il jouait tout seul. «Il y a une foule de nouveaux acteurs qui rejoignent la course. Nous ne les voyons pas comme des ennemis. Si leur technologie est meilleure que la nôtre, nous n'avons qu'à travailler avec eux!» Un nouveau soleil s'est levé sur le Japon.

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